德魯克管理思想精要，彼得·德魯克有效管理名言
[2017-04-05 02:18:04]
德魯克管理思想精要，彼得·德魯克有效管理名言
彼得·德魯克，現代管理學(xué)奠基人，被譽(yù)為管理學(xué)鼻祖，大師中的大師。1909年德魯克出生于匈牙利，是個(gè)猶太人，但從小隨家里是形式上路德宗信徒，直到30-40歲時(shí)，在絕望時(shí)真正轉向基督，把信仰與其管理理論的結合，創(chuàng )造了管理學(xué)的革命并造福了無(wú)數企業(yè)。
早在半個(gè)世紀之前他就從社會(huì )、信仰和人性的視角來(lái)看待組織和管理。左手管理，注重組織的有效性，右手信仰，強調組織的正確使命，兩者平衡的組織才能給人類(lèi)帶來(lái)真正的福祉。企業(yè)絕不能僅僅是利潤最大化的工具。最近二十年來(lái)，社會(huì )企業(yè)在全球的興起，似乎也應驗了德魯克的思想。
他的理論無(wú)論政界、商界，還是非政府、非營(yíng)利組織的人士都在學(xué)習。在將近96年的一生中，他宣講的一個(gè)重要主題是：好的管理如何能夠將團伙變成團隊。
英特爾總裁安迪.格魯夫、微軟創(chuàng )始人比爾.蓋茨、通用電氣杰克·韋爾奇、中國海爾的張瑞敏等企業(yè)家都深受德魯克的影響。
下面整理出德魯克管理思想精要：
德魯克關(guān)于有效管理者的格言
1、卓有成效是一種習慣，是不斷訓練出來(lái)的綜合體
2、有效的管理者用人，是著(zhù)眼于機會(huì )，而非著(zhù)眼于問(wèn)題。
3、有效的管理者堅持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事
4、管理者的一項具體任務(wù)就是要把今天的資源投入到創(chuàng )造未來(lái)中去。
5、“專(zhuān)心”是一種勇氣，敢于決定真正該做和真正先做的工作。
6、要看“正當的決策”是什么，而不是“人能接受的”是什么。
1、管理與評價(jià)管理
首先，企業(yè)是管理中的企業(yè)，一個(gè)現代企業(yè)可以雇傭上萬(wàn)個(gè)具有高等知識的人，他們代表著(zhù)許許多多不同的知識領(lǐng)域：工程師、市場(chǎng)專(zhuān)家、設計師、經(jīng)濟學(xué)家、統計學(xué)家、心理學(xué)家、計劃人員、人力資源管理者——都在一個(gè)共同的企業(yè)中工作。如果不是置身于一個(gè)管理中的企業(yè)，那么任何人都無(wú)法發(fā)揮最大的效用。
管理使得知識轉化為資本，只有管理，才使得知識與知識分子能夠發(fā)揮他們自身的作用。由于管理的出現，才使得知識轉變成為一切經(jīng)濟實(shí)體的真正資本。為了滿(mǎn)足管理上的需要，美國和英國企業(yè)開(kāi)始采用弗里德里克?W?泰勒在1885-1910年所提出的科學(xué)管理理論，大規模地對藍領(lǐng)工人進(jìn)行系統培訓。
在創(chuàng )新與管理之間，我們應當明了，沒(méi)有創(chuàng )新的企業(yè)如一潭死水，前途黯淡；沒(méi)有管理則分崩離析，毫無(wú)組織秩序和發(fā)展可言。疏于創(chuàng )新是既存組織日趨萎縮的唯一重要原因；而不懂得如何管理則是新的組織走向失敗的唯一重要原因。日本的管理者成功地把國外先進(jìn)的管理理念植入本國的文化土壤之中，并使之茁壯成長(cháng)，從而造就了亞洲市場(chǎng)經(jīng)濟的神話(huà)，而中國企業(yè)尚有一定的進(jìn)步空間。
那么針對管理中的重要一環(huán)，評價(jià)管理標準應該定位于卓有成效。評價(jià)管理標準應該是目標導向的，如醫院要把注意力放在如何治愈一個(gè)病人上，學(xué)校要集中于培養符合一定知識與道德標準的學(xué)生，橋梁鑄造公司集中在建造一座堅固兼具美觀(guān)的橋梁，計算機公司要注重設計并出售“用戶(hù)滿(mǎn)意”的軟件。
2、管理的維度
管理要在設定組織機構的特定目標和使命的前提下完成三項任務(wù)：
企業(yè)的使命：企業(yè)都有責任獲得利潤，取得經(jīng)濟績(jì)效。對商業(yè)企業(yè)而言，最直接的目的和使命是產(chǎn)生經(jīng)濟績(jì)效，商業(yè)企業(yè)要把經(jīng)濟績(jì)效作為其特殊使命，因為它必須為了經(jīng)濟績(jì)效而存在。因此，商業(yè)企業(yè)的管理必須始終把經(jīng)濟績(jì)效放在首位，而且每一項決策和行動(dòng)都要以經(jīng)濟績(jì)效作為出發(fā)點(diǎn)。
員工的成就：管理的任務(wù)是靠人來(lái)實(shí)現的，管理工作的目的就是要使人力資源更富有生產(chǎn)力，使工作更富有生產(chǎn)力，是管理的重要職能。但是與此同時(shí)，在當今社會(huì )里，這些組織機構也日益成為個(gè)人維持生計并取得社會(huì )地位、與人交往、實(shí)現個(gè)人成就和滿(mǎn)足個(gè)人需求的必要手段。所以，使得員工有所成就顯得越來(lái)越重要，并成為衡量組織機構績(jì)效水平的重要指標。
由此可見(jiàn)，使員工有成就感，逐漸地成為管理的一項重要任務(wù)。
在一些非營(yíng)利組織，如福利院、紅十字會(huì )、教會(huì )等組織，其成員大部分是不領(lǐng)薪水的，但他們卻能忠誠于這些組織，愿意奉獻于組織之中。當我們問(wèn)志愿者的工作時(shí)，大多數的人回答是一樣的：我的本職工作不富有挑戰性，體會(huì )不到足夠的成就感，沒(méi)有足夠的責任感，也沒(méi)有一定的使命感，它只是一種謀生的手段而已。而在非營(yíng)利組織中，他自我成就感得到了實(shí)現，這是值得商業(yè)企業(yè)借鑒的
社會(huì )責任：企業(yè)作為社會(huì )的一部分，其存在就是為了要向顧客提供滿(mǎn)意的商品和服務(wù)?！捌髽I(yè)是什么？”是由顧客決定的。只有當顧客對一種商品或服務(wù)有付款意愿時(shí)，才能使經(jīng)濟資源轉化成財富，使物品轉化成商品。
3、企業(yè)家戰略
企業(yè)家戰略應定位于孤注一擲；攻其軟肋；生態(tài)利基；產(chǎn)品或服務(wù)的革新。
孤注一擲的戰略必須要擊中正確的目標，要經(jīng)過(guò)周密的思考和審慎的分析，否則一切努力都會(huì )付諸東流。
攻其軟肋主要有四個(gè)方面：
創(chuàng )造性模仿。因為運用創(chuàng )造性模仿這一戰略的企業(yè)家，比最初生產(chǎn)這個(gè)產(chǎn)品或這個(gè)產(chǎn)品的發(fā)明人，更了解此項創(chuàng )新的意義。創(chuàng )造性模仿是從市場(chǎng)而不是從產(chǎn)品入手，從顧客而不是從生產(chǎn)商入手。
企業(yè)家柔道。貝爾實(shí)驗室發(fā)明了晶體管，卻被索尼公司總裁盛田昭夫以一個(gè)荒唐的價(jià)格：2.5萬(wàn)美元，從貝爾實(shí)驗室手中購得了晶體管的生產(chǎn)許可權。企業(yè)家的柔道戰略應該是風(fēng)險最低、成功率最高的戰略。
生態(tài)利基戰略的目標則是取得控制權，在某一小范圍內獲得實(shí)際的壟斷地位，目的是使企業(yè)避免遭遇競爭和其它企業(yè)的挑戰。主要是從事大家都認為瞧不起眼、利潤很低的行業(yè)之中，從而避免戰爭。
產(chǎn)品或服務(wù)的革新。所有的戰略都有一個(gè)共同點(diǎn)：它們創(chuàng )造了自己的消費群體，這是企業(yè)的最終目的，事實(shí)上，這也是所有經(jīng)濟活動(dòng)的最終目的。產(chǎn)品或服務(wù)的革新是創(chuàng )造效用；定價(jià)；適應客戶(hù)的現實(shí)情況；向客戶(hù)提供所需的價(jià)值。
4、企業(yè)的宗旨和使命
企業(yè)的宗旨是創(chuàng )造顧客，企業(yè)是由顧客決定的。顧客所購買(mǎi)的，并認為有價(jià)值的東西，絕不是一件實(shí)實(shí)在在的產(chǎn)品，而始終是“效用”，即一件產(chǎn)品或服務(wù)可以為顧客做些什么、帶來(lái)什么影響。顧客是企業(yè)的基礎，是使其持續存在、發(fā)展的動(dòng)力源泉。只有顧客才能提供就業(yè)機會(huì )，正是為了滿(mǎn)足顧客的要求和需要，社會(huì )才把創(chuàng )造財富的資源交給企業(yè)，創(chuàng )造所需的產(chǎn)品或服務(wù)，以此在社會(huì )上創(chuàng )造了就業(yè)機會(huì )。
因為企業(yè)的宗旨是創(chuàng )造顧客，所以企業(yè)具有兩項職能，而且只有這兩項基本職能：市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和創(chuàng )新。
銷(xiāo)售與市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)區別在于，銷(xiāo)售的產(chǎn)品和提供的服務(wù)總是人們需要的，而市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的目標正是要使這種銷(xiāo)售變得不再必要。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的目標是對顧客很充分的了解，確保產(chǎn)品和服務(wù)完全適合顧客的需要，從而很自然地銷(xiāo)售出去。
那么滿(mǎn)足顧客提出的不同經(jīng)濟需求， 就是每個(gè)企業(yè)的宗旨和使命。滿(mǎn)足顧客的需要，首先要回答“誰(shuí)是顧客？”，然后是“顧客購買(mǎi)什么產(chǎn)品或服務(wù)？”，還有“我們的業(yè)務(wù)應該是什么？”提出這些問(wèn)題的目的在于使企業(yè)能夠適應預期的變化，以便適時(shí)調整、擴充和開(kāi)發(fā)現有的、正在經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)范圍。
那么就企業(yè)需要在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、創(chuàng )新、人力資源、財務(wù)資源、物質(zhì)資源、生產(chǎn)率、社會(huì )責任、利潤要求等八個(gè)領(lǐng)域確立具體目標。但是如果這些目標只是一些良好的愿景，那么它們就毫無(wú)價(jià)值可言。我們必須把目標轉化為各種具體工作。工作始終是具體的，始終有清楚、明晰、可以衡量的績(jì)效、完成的期限和責任的具體分配。
5、創(chuàng )新與企業(yè)家精神
任何企業(yè)都可以培養創(chuàng )新與企業(yè)家精神，不過(guò)要實(shí)現這一目標，企業(yè)必須有意識地去奮斗。創(chuàng )新與企業(yè)家精神是可以學(xué)會(huì )的，但是一定要付出足夠的努力。企業(yè)家企業(yè)將企業(yè)家精神視為一種責任、使命，它們在這方面不斷進(jìn)行培訓、鍛煉，對其加以研究，并付諸實(shí)踐。
其中，創(chuàng )新項目首先意味著(zhù)必須將新的具有企業(yè)家精神的項目與原有的、已存在的企業(yè)項目分別組織和管理。在任何時(shí)候，如果我們沿用現在的企業(yè)機制來(lái)進(jìn)行創(chuàng )新、開(kāi)發(fā)創(chuàng )新項目，那么我們注定要以失敗而告終。必須專(zhuān)門(mén)為新項目留有一席之地，而且必須有高層管理人員直接負責。
之所以要分開(kāi)建立新項目，還有個(gè)重要原因，就是讓它避免背負過(guò)重的包袱。例如，除非產(chǎn)品已經(jīng)上市幾年，否則公司對新產(chǎn)品的投資和對投資回報的計算，均不能使用傳統的投資回報分析法。
創(chuàng )新應該注意，不要將經(jīng)營(yíng)部門(mén)與企業(yè)家和創(chuàng )新部門(mén)混合在一起，不要將創(chuàng )新項目放到現有的管理部門(mén)當中去，也絕不要讓負責現有業(yè)務(wù)運營(yíng)、開(kāi)發(fā)和優(yōu)化的人員來(lái)承擔創(chuàng )新任務(wù)。如果脫離已有的業(yè)務(wù)來(lái)從事自己不熟悉的領(lǐng)域，即使努力創(chuàng )新，也是很難獲得成功的。不要試圖通過(guò)收購小企業(yè)來(lái)實(shí)現自己企業(yè)的創(chuàng )新，那幾乎是沒(méi)有任何成功的可能性，因為被收購公司中的管理者任職時(shí)間一般都不會(huì )太長(cháng)，除非進(jìn)行收購的公司愿意并能夠在相當的時(shí)間內向被收購公司提供管理者。
6、管理的新范式
在新的管理范式中，管理的目標不是“管理”人，是充分發(fā)揮和利用每個(gè)人的特定優(yōu)勢和知識。
管理將越來(lái)越需要“圍繞客戶(hù)價(jià)值”這樣的假設基礎，即技術(shù)和最終用途都不是管理政策賴(lài)以生存的基礎，它們都存在一定的局限性，客戶(hù)的價(jià)值觀(guān)和決策才應該是管理政策的基礎。因此，這些基礎已經(jīng)逐漸成為制定管理政策和戰略的出發(fā)點(diǎn)。
管理應該包含整個(gè)流程，具有可操作性，應該關(guān)注整個(gè)經(jīng)濟鏈的效益和績(jì)效。
管理的領(lǐng)域是組織內部，而績(jì)效則來(lái)源于外部，任何組織的績(jì)效都只能在外部反映出來(lái)。管理存在的目的是幫助組織取得成效，它的出發(fā)點(diǎn)應該是組織的預期成效，管理的責任是協(xié)調組織的資源并使之取得這些成效。無(wú)論是企業(yè)、教堂、大學(xué)、醫院，還是女權保護組織，管理都可以看做幫助組織在組織外取得成效的工具。
7、新企業(yè)
一個(gè)真正的企業(yè)應當擁有健全的組織機構，能夠獨立生存、發(fā)展以及經(jīng)營(yíng)，而且，企業(yè)的員工應該清楚自己的職責和從事的工作，明白這些工作的結果是什么或應該是什么。
新企業(yè)要始終密切關(guān)注市場(chǎng)；要對財務(wù)有前瞻性，特別要對現金流和未來(lái)資本需求的規劃；要在新企業(yè)真正需要，并且有能力負擔起一支高層管理隊伍之前，就及早將它建立起來(lái)；最后還要求新企業(yè)的創(chuàng )始人確立自己在企業(yè)中的角色、工作范圍和他人的關(guān)系。
關(guān)注市場(chǎng)的必要性在于，企業(yè)沒(méi)有市場(chǎng)就無(wú)法生存。產(chǎn)品的用途越來(lái)越廣泛，與最初的設計大相徑庭，產(chǎn)品可能會(huì )被新行業(yè)、新市場(chǎng)所應用。新企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)在一些意想不到的市場(chǎng)中贏(yíng)得顧客，當初設計的產(chǎn)品或服務(wù)可能會(huì )用在出人意料的用途上，同時(shí)被一些意想不到的顧客，甚至不被新企業(yè)所知的顧客購買(mǎi)。企業(yè)不是以改變顧客為目的，而是要以滿(mǎn)足顧客的需要為宗旨。
建立財務(wù)的前瞻性是因為新企業(yè)失敗的原因無(wú)非也就是缺乏資金，無(wú)力籌集擴張所需的資本，以及管理不當導致各種開(kāi)銷(xiāo)、庫存和應收賬款一片混亂。
建立高層管理團隊有利于防患于未然。
創(chuàng )始人角色定位的重要性在于，創(chuàng )始人要對自己喜歡從事的工作、專(zhuān)長(cháng)、優(yōu)勢等方面進(jìn)行分析，而絕不能縱覽全局。
