企業(yè)文化為何至關(guān)重要
[2017-02-23 11:52:58]
企業(yè)文化為何至關(guān)重要？首先，企業(yè)文化和領(lǐng)導力就像一枚硬幣的兩面，我們不可能拋開(kāi)其中的一面而單獨去理解另一面。其次，我們必須明白，企業(yè)是由一系列的文化單元組成的，在這些文化單元內部包含眾多基于工作類(lèi)型和共同歷史而形成的強有力的亞文化。此外，在當前這個(gè)全球化的世界，我們也必須認識到，任何企業(yè)總是存在于更大的文化單元之中，企業(yè)的兼并、收購、合資等項目涉及的往往是多元文化主體，因而其員工必須具備跨文化工作的能力。最后，我們還必須明白，在企業(yè)發(fā)展的早期、中期和晚期涉及的文化問(wèn)題也會(huì )不同。
企業(yè)文化與領(lǐng)導力的相互作用
文化不僅存在于我們個(gè)體身上，它還是驅動(dòng)我們在企業(yè)內、外大多數行為的一股隱藏力量。作為特定國家、職業(yè)群體、企業(yè)、社區、家庭及其他社會(huì )群體中的成員，這些特定群體的文化既是我們的一部分，同時(shí)也深深地影響著(zhù)我們。身處每一種新的社會(huì )環(huán)境中，不管自己是否意識到，我們其實(shí)都扮演著(zhù)“領(lǐng)導者”的角色，不僅強化著(zhù)現有的文化、作為現有文化的一部分存在，往往還會(huì )創(chuàng )造新的文化元素。正是這種以文化創(chuàng )造、再現和強化為特點(diǎn)的相互作用，才造就了企業(yè)文化與領(lǐng)導力之間相互依賴(lài)的關(guān)系。
由于對企業(yè)文化與領(lǐng)導力之間的相互作用考慮得不充分，并且對企業(yè)所處發(fā)展階段的定義不明確，使得我們在理解企業(yè)文化和領(lǐng)導力的內涵時(shí)存在不少困惑。如果領(lǐng)導者是企業(yè)的創(chuàng )始人，他就有機會(huì )通過(guò)將自己的信仰、價(jià)值觀(guān)和理念灌輸給新員工的方式開(kāi)始企業(yè)的文化創(chuàng )造進(jìn)程。如果這家新生的企業(yè)獲得了成功，那么它的文化元素就會(huì )在企業(yè)內部得到推廣并發(fā)展成為該企業(yè)的文化。相應地，“領(lǐng)導力”反映的其實(shí)就是創(chuàng )始人給企業(yè)注入的這些觀(guān)念，它們將被定義、并說(shuō)明什么才是在該企業(yè)內部合適的領(lǐng)導方式。比如，在一家由專(zhuān)制的獨裁者創(chuàng )建的成功企業(yè)中，專(zhuān)制、獨裁的領(lǐng)導風(fēng)格將被認為是企業(yè)管理的“正確”之道。這就好比在另一家由強調參與、民主的領(lǐng)導者創(chuàng )建的成功企業(yè)中，參與、民主的領(lǐng)導風(fēng)格將被視作企業(yè)管理的“正確”之道。對領(lǐng)導力進(jìn)行定義之所以如此困難，一個(gè)重要原因就是，在企業(yè)管理實(shí)踐中存在眾多的“正確”版本，每個(gè)版本都代表著(zhù)這世上眾多成功企業(yè)中的一種，而每一種都擁有其自身的企業(yè)文化。當新任領(lǐng)導者接手企業(yè)時(shí)，他們會(huì )發(fā)現，在歷任領(lǐng)導者的信仰、價(jià)值觀(guān)和經(jīng)營(yíng)理念的基礎上，該企業(yè)現有的文化已經(jīng)定義了什么是大家期望和樂(lè )于接受的領(lǐng)導風(fēng)格。這是事實(shí)，不管是新的政治人物接管某一政府部門(mén)，新任CEO接手某一企業(yè)，還是新任牧師接管某一教會(huì )時(shí)，情況都是如此。如果新的領(lǐng)導者從企業(yè)內部晉升而來(lái)，他對自己接下來(lái)可以在企業(yè)文化事務(wù)方面做些什么就會(huì )有所了解。但是，如果新的領(lǐng)導者來(lái)自于企業(yè)外部，那么他將不得不在下面幾種選項之間做出自己的選擇：
1、摒棄現有企業(yè)文化的核心載體。通常是兩三個(gè)高層管理者采取強制方式對其他員工施加新的行為準則，進(jìn)而試圖貫徹他自己的信仰、價(jià)值觀(guān)和理念，以此來(lái)廢除現有的企業(yè)文化。該選項的風(fēng)險在于，可能造成企業(yè)現有的關(guān)鍵知識、技能和“經(jīng)驗”流失，同時(shí)削弱企業(yè)的整體績(jì)效。
2、努力向企業(yè)的現有成員灌輸他自己的信仰、價(jià)值觀(guān)和理念，以此來(lái)與現有的企業(yè)文化開(kāi)展競爭。該選項的風(fēng)險在于，大家可能只是在表面上適應新領(lǐng)導者的新做法、“靜觀(guān)其變”，直到該領(lǐng)導者最終被其他人替換。在這種情況下，如果新的領(lǐng)導者缺乏非凡的魅力，最終“贏(yíng)”的往往都是企業(yè)原有的舊文化。
3、放棄他自己的信仰、價(jià)值觀(guān)和理念，向現有的企業(yè)文化進(jìn)行妥協(xié)和讓步。這一選項的風(fēng)險在于，企業(yè)原有文化的所有成分都會(huì )被保留下來(lái)，而事實(shí)上其中有些內容可能已經(jīng)處于過(guò)時(shí)或無(wú)效狀態(tài)，確實(shí)需要加以改變。
4、充分適應現有的企業(yè)文化，理清具體思路，然后依托于新的信仰、價(jià)值觀(guān)和理念，逐步導入新的規則和行為方式，以此對企業(yè)的現有文化進(jìn)行改造。從提升有效性方面考慮，這種做法對很多領(lǐng)導者和企業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)理想的選項，并且也是“文化變革”的精髓所在。具體到歷史較長(cháng)和已經(jīng)發(fā)展成熟的組織，像政府部門(mén)或歷史悠久的企業(yè)，文化演變（culturalevolution）是唯一可能的選項。這一演變背后的文化動(dòng)力機制既是作為文化管理者的領(lǐng)導者們必須學(xué)習的重點(diǎn)內容，也是核心主題。
亞文化
領(lǐng)導者在企業(yè)文化改造中的角色非常復雜。因為隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展和逐漸成熟，他們不僅形成了自己的整體文化，同時(shí)也基于職業(yè)群體、產(chǎn)品線(xiàn)、職能、地域和管理層級的不同分化出了很多亞文化。在一些企業(yè)中，這些亞文化的力量可能與整體的企業(yè)文化相當，有時(shí)甚至更強。因此，領(lǐng)導者不僅必須了解企業(yè)在成長(cháng)過(guò)程中所采用的不同發(fā)展路徑對企業(yè)文化的影響，更為重要的是，他們還必須協(xié)調好企業(yè)內部已經(jīng)形成的各種亞文化，使其與企業(yè)的整體發(fā)展目標一致。
這些與企業(yè)文化和亞文化相關(guān)的事務(wù)影響著(zhù)企業(yè)運營(yíng)的方方面面，因此領(lǐng)導力的任務(wù)就是理解企業(yè)文化背后的動(dòng)力機制，并且對這些動(dòng)力機制進(jìn)行管理以確保它們與組織的發(fā)展使命和目標相一致。由于亞文化的動(dòng)力機制變得更加重要，因此領(lǐng)導力的角色也隨之擴展。對企業(yè)的CEO和高管團隊而言，僅僅關(guān)心和管理“企業(yè)文化”還不夠。企業(yè)內部任何層級的領(lǐng)導者都必須認識到，他們必須在其所負責單位的亞文化創(chuàng )造、管理和演變中發(fā)揮作用。一個(gè)突出的例子就是，各職能部門(mén)的領(lǐng)導者除了理解、管理和改造本部門(mén)的文化，還必須確保本部門(mén)的亞文化與整體的企業(yè)文化協(xié)調一致。
總之，如果缺少對企業(yè)文化產(chǎn)生、演化和變革的考慮，就不可能真正地理解領(lǐng)導力。同樣地，若不考慮企業(yè)內部各層級和各職能部門(mén)的領(lǐng)導者如何行事，及如何影響整個(gè)企業(yè)的系統運作，也就不可能真正地理解企業(yè)文化和亞文化。企業(yè)的運作嚴重依賴(lài)于其內部各種亞文化的協(xié)調一致，這也意味著(zhù)理解并管理亞文化的動(dòng)力機制對領(lǐng)導者至關(guān)重要。
企業(yè)文化與領(lǐng)導力相互作用的案例
雅達利，糟糕的“每月最佳工程師”多年以前，當雅達利（Atari）公司還是電腦游戲設計領(lǐng)域的佼佼者時(shí)，他們引進(jìn)了一位具有營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)背景的新任CEO。原有的專(zhuān)業(yè)背景讓這位新CEO以為，經(jīng)營(yíng)好一家企業(yè)的方法就是構建良好的個(gè)人激勵和職業(yè)發(fā)展系統。然而，他看到的雅達利公司卻是一家由工程師和程序員組成的松散群體，他們的工作看上去似乎毫無(wú)組織可言，甚至連薪酬發(fā)放的依據都不清楚。面對這樣的情況，我們可以想象他有多么懊惱。不過(guò)，這位CEO確信自己懂得如何改變這種混亂的狀況。他為每個(gè)人設置了清晰的職責，并且構建了一個(gè)以評選“每月最佳工程師”為代表的具有明顯個(gè)人主義色彩、強調競爭的薪酬體系。不料，結果卻是整個(gè)企業(yè)的員工士氣越來(lái)越低，同時(shí)一些優(yōu)秀的工程師也陸續離職。
這位用心良苦的CEO并沒(méi)有意識到，雅達利公司在發(fā)展過(guò)程中已經(jīng)形成了在設計好游戲時(shí)保持創(chuàng )造力的關(guān)鍵是其非結構化的合作氛圍，這種氛圍有助于設計師們激發(fā)彼此的創(chuàng )造力。每一個(gè)成功的游戲產(chǎn)品都是團隊合作的產(chǎn)物。每一個(gè)工程師都知道，只有大量非正式的交流才可能讓一個(gè)想法真正開(kāi)花結果。沒(méi)有人能夠回憶出在工作中誰(shuí)實(shí)際做出了哪些具體的貢獻。這種新的強調個(gè)人主義的薪酬體系給予了新CEO所謂的“每月最佳工程師”太多的個(gè)人榮譽(yù)，而這種競爭性的氛圍卻削弱了整個(gè)團隊的工作樂(lè )趣和創(chuàng )造力。這位新的領(lǐng)導者沒(méi)有很好地理解他所加入的這家企業(yè)的文化精髓，以至于他以一種破壞性的方式做出了一些改變該企業(yè)原有文化核心要素的決策。
數字設備公司失敗的企業(yè)文化改革
類(lèi)似的情況也曾發(fā)生在數字設備公司身上。不過(guò)，為了更好地理解企業(yè)文化的重要性，有必要指出的是，正是因為企業(yè)文化方面的問(wèn)題讓這家偉大的公司在極短的時(shí)間內因企業(yè)規模、市場(chǎng)條件和技術(shù)的改變而變得混亂。數字設備公司的領(lǐng)導者肯·奧爾森（Ken Olsen）開(kāi)創(chuàng )了一種卓越文化，這種文化是通過(guò)創(chuàng )造一種全新的計算方式產(chǎn)生的，使得企業(yè)內部所有員工都能充滿(mǎn)責任感并承諾為企業(yè)的發(fā)展和成功而努力。數字設備公司實(shí)現了人們與計算機之間的人機對話(huà)——這一舉措開(kāi)創(chuàng )了歷史之先河。
奧爾森的領(lǐng)導力成就了數字設備公司成為在20世紀80年代中期計算機行業(yè)排名第二的公司。數字設備公司是一個(gè)關(guān)于如何給員工“授權”，以及怎樣通過(guò)產(chǎn)品創(chuàng )新來(lái)促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的榜樣。但是，由于20世紀80年代的技術(shù)變革和市場(chǎng)環(huán)境變化，計算機成了日用品，而數字設備公司的創(chuàng )新文化未能很好地適應這一技術(shù)和經(jīng)濟環(huán)境的改變，導致它被賣(mài)給了康柏公司（Compaq）并最終被惠普公司收購。這是一種領(lǐng)導力的失敗，還是說(shuō)企業(yè)文化的力量已經(jīng)強大到足以決定企業(yè)選擇哪種類(lèi)型的領(lǐng)導力？即使該領(lǐng)導力在推動(dòng)企業(yè)發(fā)展方面沒(méi)有什么作用。
寶潔制造體系的成功變革
接下來(lái)的這個(gè)故事將告訴我們，對一家大型企業(yè)的部分文化內容進(jìn)行實(shí)質(zhì)上的變革需要多長(cháng)時(shí)間——寶潔公司的制造體系在20世紀50年代的轉型，使其得以成為一家低成本的制造商。曾有一位富有遠見(jiàn)的生產(chǎn)經(jīng)理授權一個(gè)工作小組專(zhuān)門(mén)研究如何重新組織一家工廠(chǎng)才能同時(shí)提升其生產(chǎn)效率和工人的滿(mǎn)意度。在道格拉斯·麥格雷戈（Douglas McGregor）和理查德·貝克哈德（Richard Beckhard）等企業(yè)發(fā)展咨詢(xún)顧問(wèn)的幫助下，這個(gè)工作小組提煉出了一種新的工廠(chǎng)管理理念：在更多依靠工人參與和投入的同時(shí)，創(chuàng )建一個(gè)強調復合技能與崗位輪換而不是崗位細化、等級觀(guān)念和嚴格監管的新薪酬體系。這一管理理念的核心就是讓工廠(chǎng)將自身看作是一家與供應商和客戶(hù)打交道的企業(yè)，并且負責任地去經(jīng)營(yíng)和管理。要實(shí)現這一目標，不僅需要改變企業(yè)文化中的一些內容要素，更重要的是改變整個(gè)企業(yè)文化的精髓。要讓工人掌握更多的技能并彼此間相互支持，而不是制定一些關(guān)于誰(shuí)要具體做什么的死板規定。
工作小組也認識到，要將這一新的管理理念推銷(xiāo)給其他各個(gè)工廠(chǎng)或者更多的傳統管理人員是一件很不容易的事情。他們不得不開(kāi)建一家新工廠(chǎng)，雇用屬于自己的工廠(chǎng)管理者，并對他們進(jìn)行新管理理念的培訓，目的是讓他們將工廠(chǎng)視作一家自我管理型企業(yè)。他們還找到了一位能夠貫徹執行這些新管理理念的領(lǐng)導者，奧古斯塔（Augusta）工廠(chǎng)因此得以真正建立起來(lái)，并且取得了巨大的成功。不過(guò)，為了更好地拓展和推廣該工廠(chǎng)的成功經(jīng)驗，工作小組決定所有其他新工廠(chǎng)（同時(shí)也包括那些原有的已成立工會(huì )的工廠(chǎng)）的儲備管理人員都必須以學(xué)徒制的形式學(xué)習這種新的管理系統，以確保他們都能夠真正理解這種新的管理理念。并且，原來(lái)持有各種不同管理態(tài)度的新領(lǐng)導者都需要參加專(zhuān)門(mén)的培訓，以判斷這種新的管理系統是否已經(jīng)植入到所有新舊工廠(chǎng)的管理當中。
在其后的幾年里，寶潔公司又陸續興建了很多新工廠(chǎng)，每家工廠(chǎng)都配備了一位曾經(jīng)在奧古斯塔工廠(chǎng)學(xué)習過(guò)的管理者。這種新的管理方式運行良好，并逐漸形成了一種以生產(chǎn)效率和員工投入度為基礎的新文化。不過(guò)，由于工會(huì )與管理者之間的沖突性互動(dòng)文化已經(jīng)成型，原來(lái)已成立工會(huì )的工廠(chǎng)的問(wèn)題仍然存在。因此，一些年長(cháng)并明智的奧古斯塔工廠(chǎng)前管理者被安排到這些工廠(chǎng)來(lái)進(jìn)行“文化變革”（當時(shí)，這種專(zhuān)門(mén)的說(shuō)法還沒(méi)有出現）工作。同樣地，在每家工廠(chǎng)也有一位直接向工廠(chǎng)管理者匯報企業(yè)發(fā)展的負責人。這些企業(yè)發(fā)展負責人是從員工隊伍中選拔而來(lái)，需要完成有關(guān)組織發(fā)展的理論培訓，以便更好地理解企業(yè)的整體文化，這樣他們作為文化變革的推動(dòng)者也就更有說(shuō)服力。
我曾經(jīng)與其中一位企業(yè)發(fā)展負責人共事過(guò)，這一經(jīng)歷也讓我對這些問(wèn)題的認識更加深刻。在工會(huì )開(kāi)始信任這種新的管理系統之前，對于工作輪換制度和復合型技能的新生產(chǎn)系統，哪怕只是談?wù)撘幌露际遣槐辉试S的事情，因為這么做意味著(zhù)要違背一些工會(huì )主義中的核心原則。在其中的一個(gè)工廠(chǎng)，工會(huì )花了大約5年時(shí)間才決定給予工廠(chǎng)管理者足夠的信任，并開(kāi)啟有關(guān)新契約的討論。在那之后又過(guò)了好幾年，工會(huì )才終于接受這樣一種新的管理系統，并發(fā)現它確實(shí)對所有人都有好處。20世紀90年代中期，我曾經(jīng)參加過(guò)一場(chǎng)寶潔公司最后一家加盟工廠(chǎng)向新管理系統轉型成功的慶典。該事件雖然發(fā)生在引入奧古斯塔工廠(chǎng)15年之后，但是經(jīng)過(guò)精心的設計和對企業(yè)文化演化的有效管理，一場(chǎng)真正的文化變革終于在制造業(yè)取得了成功。
